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創業公司為何止步50人規模

來源:盧松松博客 作者:Joe Procopio 日期:2019-06-07 13:59

   許多正在成長的創業公司,一旦規模擴大到50人左右時,就很可能走向倒閉。我把它稱作創業的“青少年期”,我自己也經歷過幾次。其中,有我作為員工的經歷,也有作為管理者的經歷。

 
  初創公司不斷成長的初期到底有什么變化?
 
  1至10人規模:到某個階段時,元老級員工就不再愿意接納新的員工。他們有什么事情不會立即說出來,并且他們內心中開始出現一種憤懣感,特別是需要重復為新來的“菜鳥”展示如何簡單地完成某項任務時。他們對新人出錯的容忍度極其地低,盡管那些錯誤也是他們曾經犯過的錯誤。
 
  10至25人規模:第二批員工開始形成自己的小圈子。他們可能有時候會懷念“過去的好日子”,但他們越來越重視像職位頭銜以及公司地位等方面的內容。在日常的交流中,帶有“高級”二字的職位名稱出現得越來越頻繁。
 
  26至39人規模:在這個階段,就會出現“權力的游戲”這類現象。如果“青少年”會形成自己的“群體”,那么“而立之輩”則會對公司內部的“頑固守舊派”充滿了憤懣和不滿情緒。
 
  40至49人規模:天哪!現在到底是什么狀況?
 
  雖然前述各階段的變化情況并不是適用于所有的創業公司,但當創業公司達到50人規模時,總會有遇到類似經歷的時候。我之前說過,我經歷過上述各個階段,并且對每個階段可能發生的變化進行了歸納描述,因此,我不再做任何評價。
 
  或者,我可能需要評價一兩句。在創業公司快出現倒閉征兆之前,至少應該采取一些補救措施。我們需要把處于“青少年期”的創業公司“趕出家門”,讓它自己去親身經歷和體會“成年人的世界”,并且像“成年人”一樣地發展下去。
 
  公司規模達到50人并開始出亂子時,也并不會落到滿盤皆輸的結局。
 
  首先,這種狀況必然代表著,公司還在成長中,可能還比計劃成長的速度更快。只要成長還在可控范圍內,這些問題都不是問題。
 
  如果公司的確在成長,并且是朝著健康的方向發展的,那么公司內部可能已經形成了一種內在文化、規范以及辦事方法。它們雖然沒有形成書面的規章制度,但每個人心里卻一清二楚。
 
  在這種狀態下,日常的交流可能更多的是面對面交流,或者是基于需求的交流。不存在太多正式的會議甚至會議紀要,當然,這也意味著可以節約大把應對這些繁文縟節的時間,并花在真正需要解決的問題上。
 
  此外,從反方面來看,這種內部的狀態也可以理解為,公司的管理層正在花時間打造產品、滲透市場以及滿足用戶,他們可能并沒有在意公司內部的結構問題。
 
  但是,既然開始出了亂子,那就應該重視起來。否則,大家都不想看到,“青少年”在“叛逆期”里“離家出走”的局面。
 
  為人父母的都知道,針對青少年的叛逆期,根本沒有所謂的治療方法。能夠做的,只不過是靜靜地等待他們成長。
 
  有這么一句關于“出亂子”的話,我非常不喜歡。它是這樣說的:“必須要經歷震蕩、成形、常態、規范這四個階段。”這句話在這里也適用,但我之所以不喜歡,是因為它的用處不大。
 
  雖然出了亂子,沒有所謂的“治療方案”。但我們總可以采取一些措施,并以此來應對難關。以下四種措施,是我比較熟悉的幾種解決方案,我從中也得到不少靈感,希望對你有所啟發:
 
  1.無所作為
 
  不要以為無所作為,就沒有存在的意義。很多創業公司在開始出現人員流失時,才意識到應該無所作為。
 
  所謂“無所作為”,并不是什么都不做。畢竟,在日常經營過程中,肯定會時不時地出現各種問題,而我們也無法回避這些問題。
 
  無所作為,其真正的含義是,要積極主動地“無所作為”,并在問題出現時積極解決問題。
 
  但我并不推薦這種做法。
 
  試想一下,如果我們給某些員工的職場頭銜前加上“高級”二字,并且這種做法完全是無章可循的,那么將有什么后果?
 
  再以開會來舉例。針對“什么時候開會?”以及“怎樣開會?”這兩個問題,需要相應的規定約束。否則,每個人的日程表上都排滿了各種會議,會議室資源也出現嚴重稀缺的局面,到最后可能什么事都做不好。
 
  甚至,連員工的“遠程辦公”申請都值得考慮。如果我們沒有相應的管理方法,即便事情現在沒錯,到時候總會出錯。我并不是在討論濫用職權。我想說的是,假如某一個或多個同事都不在公司辦公的話,其它人員的工作效率到底該如何保證?
 
  通常情況下,創業公司會懼怕在公司內部形成陳腐思維、官僚主義,甚至出現大公司病。我非常理解這些問題,而且我也很討厭它們。但到了某個發展階段,該來的還是會來,所以最好還是積極主動地準備好一切,并迎接它的到來。
 
  我會怎么做?——集權管理以及可視化管理。
 
  至少,在日常的行為習慣及辦事流程等方面,要出臺一些簡單的規定。確保每個員工都能獲取這些信息。此外,你做出的決定,要讓員工清晰地知道,這個決定背后的初衷是什么。
 
  規定,不是冷冰冰的文字,而是公司的理念和企業文化的一部分。
 
  分析:創業公司為何止步50人規模 創業 IT職場 互聯網 好文分享 第1張
 
  2.聘用大量的中層管理人員
 
  這種做法,和“無所作為”相比,是完全相反的做法。我把它比喻為用大鐵錘去砸小堅果。
 
  通常情況下,創業公司出現這種現象的話,那只能說為時過早。此外,聘用大量管理人員,特別是管理人員比辦事人員還多的情況下,那工作效率必然提不上來。
 
  如果從公司外部空降管理者,并且認可他們在大公司的管理經驗,那他們可能需要適應創業公司的工作環境,并且熟悉創業公司的辦事方法。等他們真正上手過后,可能幾個月都已經過去了。
 
  此外,外部的空降管理人員通常還會將大公司的那套管理方法帶過來,然而在創業公司中卻一點也不適用。
 
  或者,如果我們從內部提升人員的話,我們可能會給這些員工的工作帶來更多負擔。畢竟,他們在進入公司時,管理并不是他們工作職責的一部分。
 
  比如說,首席技術官會對最優秀的程序員說,“來,你從今天開始負責管理你這個團隊的所有工作,你只需要從日常工作時間中抽一半時間出來進行管理就行了。”
 
  結果,這名程序員不僅代碼沒寫好,連整個團隊的成員都開始對管理團隊持有負面情緒。
 
  我會怎么做?——設立多個事項負責人及團隊負責人,而不是只安排一個管理職位。
 
  當公司發展到50人規模時,其實就員工而言,并不需要太多的管理。相反,真正需要管理的是,內部的日常工作以及辦事流程。其中,包括產品、前端開發、招聘、開票收款等一系列你能想到的事情。
 
  讓不同的人負責不同的事項。或者,讓他們成為這些流程背后的負責人。
 
  分析:創業公司為何止步50人規模 創業 IT職場 互聯網 好文分享 第2張
 
  3.跟風抄襲,別人怎么做我就怎么做
 
  我贊成部分抄襲別人的做法,并在此基礎上根據自身實際情況進行調整。
 
  我從Agile公司那里“抄襲”了部分敏捷方法的核心。我隨時都在關注亞馬遜的戰略部署,并時不時地跟風部署。我非常喜歡Lyft做得非常到位的用戶體驗。
 
  但是,你記得三年前,硅谷的很多公司為了解決收入差距懸殊問題,而將所有人的工資公開嗎?這是真實的事件,但我并不認為,公開所有人的工資就能解決問題。
 
  這個解決方案對他們可能有用(也許也沒用),但如果說要用在我的公司,我覺得完全不可能。
 
  我們要相信,肯定有各種各樣的解決方案。
 
  開放工作空間為了提倡團隊協作,于是人人都帶上了耳機。為了想盡一切辦法招聘到優秀的人才,有些公司甚至給員工開出了無期限的休假待遇。
 
  我想說的是,不要因為一個、多個甚至大多數公司都在采取某種措施,你就必須要跟風采取這種措施。
 
  我會怎么做?——拆分挑選,小范圍實驗。
 
  從其他公司學到的管理方法,我們會從中挑選適合自己公司實際情況的方法,并且在公司全面推廣之前,進行小范圍地實驗。
 
  分析:創業公司為何止步50人規模 創業 IT職場 互聯網 好文分享 第3張
 
  4.停止招聘,選擇外包
 
  當公司規模達到一定數量時,我們可以考慮停止招聘,并將一切外包給第三方。
 
  這種方法包括兩種類型。
 
  一種類型是內外分明。可以考慮開發團隊、人力資源團隊以及其它支撐團隊全部外包,剩余部分仍然為公司內部的團隊。
 
  另一種類型則是內外兼顧。可以考慮納入外部資源,與內部資源形成互補。比如可以聘用外部顧問為內部團隊提供支撐,或者聘用第三方服務商為內部團隊提供服務支撐等。
 
  這種方法可以讓你進一步優化資源。不用考慮內部編制的情況下,也可以在公司經營道路上游刃有余地成長和發展。
 
  另一方面,通常情況下,50人規模也是邁向100人、1000人甚至更大規模的墊腳石。如果所有的核心技術及經驗都來自于外包團隊,這對創業公司來說,也是很大的潛在風險。
 
  此外,針對這個方法而言,另一個值得關注的方面是,它說起來簡單但做起來難。
 
  在公司發展壯大過程中,我們在人員變動方面需要保持謹慎的態度。如果公司規模一旦達到49人時,那接下來該怎么辦?如果又發現了下一個非常優秀的候選人,那又該怎么辦?是否要主動辭退某人?還是等公司內部人員主動辭職?
 
  我會怎么做?——租了再說,買不買再考慮。
 
  很多的創業公司都經歷過這樣的情況,最初的承包商或者兼職人員最后變成了公司的全職員工,但前提是公司有資金了,平臺足夠大了,相關資源也足夠豐富了。
 
  我自己的創業公司中,有兩個公司都經歷過這種情況。
 
  隨著公司成長,可以更大膽地嘗試這種方法。覺得有必要的話,還可以將某個外包團隊聘為全職團隊。在公司內部,把它們當作獨立的團隊來管理。
 
  如果要解決創業公司50人規模時亂糟糟的局面,可能最根本的解決方案還是最后這一個。
 
  如果一個創業公司的架構并不是傳統意義上自上而下的多層級結構,而更像一個個獨立的池塘,那又會怎么樣?而且這些池塘還可能根據自身情況存在內部的小池塘。
 
  那么,對公司領導而言,他們則“獨占一池”,并且各個大池塘直接對他們負責。
 
  每個池塘都將是獨立存在和運營的。此外,如果有外包人員或團隊的話,他們也可以被視作獨立的池塘。他們來去自由,并且在必要的情況下,可以和其它池塘合并。
 
  我不確認,這個方法可以百分百地適用。
 
  它可能有點野,如果要將這種方法書面總結出來也比較難。但我相信,既然可以被當作一種方法,必然就有與之相適用的問題。
 
  我想說的是,如果我們要解決50人規模時可能出現的亂子,那我們必須要以發展的眼光看問題,不能用成立公司第一天的管理方法來解決50人規模時出現的問題。
 
  而在那之前,我們只需要花時間關注于創業公司的發展,精心呵護這個“青少年”,并陪伴它進入“成年期”。
 
  作者 :Joe Procopio

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